Nach ein paar Terminen und einer hübschen Reihe von gemachten oder grade so vermiedenen Fehlern fühle ich mich in der Lage, folgendes Zwischenfazit zu ziehen, eine zehnpunktige Howto:
Wie man bestimmt kein Kapital für ein Startup bekommt.
- Ideen verkaufen.
Niemand interessiert sich für Ideen. Was man Kapitalgebern verkauft, ist ein Geschäftsmodell und nichts sonst. Wer versucht, Ideen (im Plural) zu verkaufen, hat vermutlich noch mehr davon – und die Dinger stören beim Sichern der Investition, solange die Firma nicht eine ansehnliche Größe erreicht hat. Ideen (im Plural) sind für Großunternehmen, die können sich diesen riskanten Luxus leisten. Startups haben in den ersten Jahren genau eine Idee: Ihr Geschäftsmodell. - An das Geschäft glauben.
Gründer neigen dazu, sich selbst zu überzeugen und ein Geschäft verkaufen zu wollen. Natürlich muß bei jeder einzelnen Präsentation klar sein, daß es nur so und genau so gehen wird. Allerdings sollte sich das, was nur so gehen wird, je nach Gegenüber ändern. Der Trick wäre, den Businessplan nicht nach einem Gespräch mit einem potentiellen Investor daran anzupassen, was er erwartet hätte, sondern vorher. Sonst ist man immer mit dem Businessplan für den vorherigen Investor beim nächsten. - Niemand sein.
Es lässt sich nicht vermeiden manchmal, aber es ist ein massives Problem, niemand zu sein. Es ist das Problem überhaupt. Absolventen und frisch Promovierte machen keine guten Teams. Die Investoren halten solche Teams für smart, sympathisch und angenehm, aber für vollkommen ungeeignet. Ohne einen im Team, der mindestens schon eine Firma in den Sand gesetzt hat, sollte man gar nicht anfangen. Investorengespräche sind keine Bewerbungsgespräche. Man muß sein Gegenüber nicht von sich überzeugen, sondern von einer möglichen Company, also gewissermaßen einer abstrakten Persönlichkeit. - Ein schwaches Produkt haben.
Geldgeber glauben bei Startups nur an Produkte oder Dienstleistungen, wenn sie extrem simpel, übersichtlich oder im Prinzip schon fertig sind. Das Wort Risikokapital bedeutet nicht: Jemand will das Risiko für ein (noch) schwaches, also komplexes oder nicht fertiges Produkt tragen, weil die Aussichten hinterher gut sind. Risikokapital heißt: Keine Sicherheiten — sonst gar nichts. - Offene Abhängigkeiten.
Private Geldgeber und Seed-VCs glauben nicht an kommende Märkte. Auch hier sind sie von einer (vernünftigen) Feigheit. Wenn während der Entwicklung der Company noch zwei Sachen in den Märkten passieren müssen für den Erfolg des Vorhabens, sind das zwei Fragezeichen zu viel — auch wenn diese beiden Sachen mit großer Wahrscheinlichkeit passieren werden und der Geldgeber das auch einsieht. Für sein Geld ist das immer noch zu riskant. - Die gängigen Zahlen nicht kennen.
Wer zu klein denkt, ist ein Krämer; wer zu groß denkt, insbesondere, wenn er niemand ist, hat kein Gefühl für Realität und Maßstäbe und kennt sich nicht aus auf dem Kapitalmarkt — taugt also in keinem Fall nicht zum Entrepreneur. Was die richtigen Zahlen sind, hängt allerdings (siehe 2.) stark davon ab, bei wem man vorspricht. Grundsätzlich gilt: Je näher an der VC-Szene jemand ist, desto weniger glaubt er an die Aussichten kleiner Investments auch bei Seed-Vorhaben. Private Investoren mögen kleine Investments dagegen gerne. In jedem Fall gilt für IT, daß die 5-Jahres-Aussichten Umsätze im niedrig zweistelligen Millionenbereich vorsehen sollten, das ist so der Korridor zwischen den Sachen, die nicht lukrativ genug sind und solchen, die keiner glaubt. (Bei Life Sciences alle Zahlen immer mal zehn, scheint mir, aber davon verstehe ich nichts.) - Den Mißerfolg mitverkaufen.
Wer über den Wert der Konkursmasse redet, ist raus. Wer auch nur über einen Plan B redet, ist raus. Wer vorrechnet, was man als zweitbester im Markt verdienen könnte, ist raus. No-no. - Zu schnell sein.
Märkte sind immer langsamer als man denkt. Egal wie dynamisch High-Tech auch sein mag, man hat genug Zeit. Selbst wenn die ersten Konkurrenten schon da sind, beweist das nur, daß der Markt interessant ist — man hat ja (Siehe Punkt 4) ohnehin das beste Produkt. Geschäftsmodelle, die auf Tempo beruhen, mag niemand. Und wer seine Kontakte zu früh verballert, steht im schlimmsten Fall ohne da, wenn es ernst wird, oder muß seine frühen Fehler ausbügeln. - Bluffen, lavieren, Schwächen ansprechen.
Alles falsch. Der Trick ist, keine Schwächen zu haben. Alles andere funktioniert nicht. Wer Schwachstellen hat, repariert die vor dem Gang zum Kapitalgeber. Es gibt keine Punkte für Unverschämtheit und keine für Offenheit und keine für Smartheit. Niemand muß sich um dich kümmern. Smarte Typen gibt’s massenhaft, Investoren suchen genau das Team smarter Typen, das alle Probleme bereits vom Tisch hat und das wirklich nur noch etwas Geld braucht. Hands-On-Investment-Versprechen hin oder her: Attraktiv ist vor allem ein Geschäft, bei dem die Hände in den Taschen bleiben und das Geld festhalten können. - Schlecht auftreten.
Wer bisher vor allem Umgang mit Uni-Volk, Künstlern, Klempnern und anderen Karohemdträgern hatte, findet sich in Kapitalistenkreisen vor subtilen habituellen Hürden, und die Unsicherheit darob verschlimmert die Lage noch. Aber, ausdrücklich: Der Punkt ist überschätzt. Die unmöglichsten Typen kriegen Geld, wenn das Produkt taugt und das Geschäftsmodell stimmt, und die lockersten, bestvernetzten Leute gehen leer aus, wenn sie versuchen, Mist zu verkaufen.
[Stand der Dinge, Update: Nicht so schlecht. Fest steht: Jemand wird dieses Geschäft machen, darin sind sich fast alle einig; auch, daß es in den nächsten Monaten und Jahren passieren wird, auch daß es in ungefähr dieser Art und Weise passieren wird. Man ist sich ebenfalls einig, daß wir hip & helle und alles sind, aber, es bleibt dabei: Vertriebsschwäche im Team und noch kein Verlag an der Hand — was nur daran liegt, daß wir da lieber mit ein bisschen Geld angefangen hätten als ganz ohne, aber so herum scheint es nicht zu laufen. Kriegen wir hin, dauert aber. Gute Vetriebsleute dagegen sind selten, und wir brauchen auch noch einen, der kein Penner ist.]